古川益一

日時 :令和元年11月8日(金)

講師 :古川 益一
司会 :金子 秀久

1.皆様から寄せられた声

  • 「真理とは自然に逆らわない事」と思った。
  • 経営計画書の重要性と短期長期が必要であることを知った。
  • ムダ、ムラ、ムリについて再度見直したい。
  • 初めて経営計画書を学んだ。ポイントを押さえることで銀行から借入れができることや、それを実践することの重要性をすごく感じた。
  • 継続して古川さんが言われている原理を今日も改めて聞くことができ、本当に重要な部分が一貫していて個人としても学びを深めたい。
  • 今まであまり学んで来ませんでしたが、古川先生の分かりやすい経営の説明を聞いて興味が湧いてきました。
  • 経営計画書は必要と思いながらもとっつきにくいものでしたが今はお話を伺い、なくてはならないものであることを実感できました。
  • これからの起業について怖れることはなく構え過ぎず、チャレンジしていきたいという興味や意欲が湧いてきました。
  • 計画書の具体的な内容が分かり現実のものとして自分の中に入ってきました。
  • 事業計画は先に将来の姿を決めて取りかかり、あとはその道筋に沿ってこなしていくことを理解した。
  • 計画書は社長自身の為に作ることの意味を理解できた。
  • 関係者の協力無くして経営は成り立たず誠実に向上していきたい。
  • 経営計画書を構築することで確固たる信念の元、会社を運営できるという確信が持てました。
  • 経営計画書は社長だけのためでなく社員及び関係者に対しても大きな役割を持つ大切さを知ることができました。
  • 1,000万円を1万円でレンタルするという発想
  • 組織活性化が最も重要と感じた。
  • 経営計画書を作成する意義の中で特に「自社の現状と将来の姿を知るため」が心に残った。
  • 現状把握と将来への見通しを立てることが自信をもって経営する第一歩と思いました。
  • 非常時の計画書の実務と重要性を確認できた。
  • 経営計画書の作り方を今まで勘違いしていました。その場の数字を作れば良いかと思っていましたが、経営計画は生き物として相手に伝えたい内容をストーリーとして伝えることが勉強になりました。以上真剣に捉える心が伝わり大変嬉しく感謝します。

2.質問にお応えします

勉強会への質問

Q.計画とは未来の事であってこれから起こる事に対してどこまで柔軟性を出していくのか?予期せぬ事、万が一の事を考えた資金計画も必要なのか?

「三つ以上の具体例を持たない計画は信用できない」と言われます。

どれほど綿密に計画を練っても、天候と同じく世の中は変化し、自社の計画も思い通りに進まない場合もあるものです。

雨が降ったら傘をさすように、どんな変化にも対応できる、3つの計画を用意しておきましょう。

▶晴れ計画

全てが快調に計画通りに進んだ場合です。足元を固めつつ、さらなる飛躍を考えましょう。

▶曇り計画

やや計画通りに行かない場合です。なぜ計画通りに進まないのか、その原因を究明し、すぐ修正しながら晴れ計画にもっていかなければなりません。

▶雨計画

計画が修正の余地が無い程大きく狂い、大きな変更を余儀なくされる場合です。傘を差すか、一旦雨宿りをするため立ち止まり、原点に戻り再検討するかを考えるべきです。

Q.それぞれの計画書の作成法がまだピンときていません。細かく設定をすべきでしょうか?

ピンとこなくて当然です。

一般的に計画書の作成方法は体系化されていないのが現状です。また細かく設定すれば良いと言うものでもありません。

会社の内外の環境の変化に大きく左右されるためその流れを見ながら考えることも必要です。

つまり、第一章・経営者の持つべき3つの目 鳥の目・虫の目・魚の目により、考えて行くことになります。当勉強会ではどんな状況であるにせよ即座に作成出来る方法をパターン化していきます。是非勉強して下さい。

Q.人が好いので仕事を断れないのですが、やりたくない(利益の上がらない)会社の仕事を断るには又、離れるにはどうしたら良いか?

第一章経営の基本の社会的責任の一つである「公益性」の考え方をすれば解決出来るものと思います。

つまり経営者は会社を取巻く利害者集団の調和を取る事が仕事であり責任です。経営というものを仕事として捉えることが出来れば自ずと答えが出る筈です。

Q.10億円を集めるとしたらどうすれば良いですか?

10億円を必要とする事業であり且つ銀行が認め、納得出来る事業計画書を作る事が出来れば集められます。

但しその事業主体が10億円の投資に耐えられる器を持っているか?が問われることになります。 

要は、全体のバランスの問題であって金額の多寡ではありません。

Q.社員の不満を募らせずに総人件費を圧縮する方法を知りたい。

大変難しいことです。

社員全員に対し経営に対する考え方を根本から説明し全社員が一心同体となることが最も重要なことと思います。

そのためには本書第一章経営の基本と第二章経営の樹を育てる、そして第三、四、五章の経営戦略の3つの枝の調和を理解することが一番の近道と思います。

そして最も大切なことは第六章経営者の品性に尽きると思います。

大変抽象的な回答になりましたが、社員と一心同体となることは表面的なテクニックだけでできることではありません。

一言で言うと「社長の器を大きくするものは何か?」を探究することに尽きると思います。

Q.社員が人財なのか人材なのか人罪なのか?見極めが困難と思っています。(複数あり)

人を見る目は簡単に身につくものではありません。

特に形の上で見たり、知識面で見ると失敗するように思います。

社員一人一人を客観的に分析するには冷静な判断力が要求されます。
私はそれを真理に求めています。

真理の何たるか?が悟れてくると意外と簡単に社員一人一人の本質を見抜けるようになると思います。

Q.経営計画書の財務諸表は数字+グラフ等もあると良いのでしょうか?

数字だけの場合良くわからない場合が多いものです。

数字と同じようにグラフ化する事はとても大切なことです。

Q.運を強くするにはどうすればいいか?学びたいです。(複数あり)

経営者は常にあらゆる問題に直面し悩み続ける宿命を背負っています。

それを克服して会社を維持、成長させてゆくことは簡単に出来ることではありません。

そこで言えることは「物事すべてが順調にいくという強運の持主にならなければ安心の保証はない」の一言に尽きると思います。

それはどうしたら良いか?と言う事になりますが、突き詰めると回りの人達の協力ということになります。その協力を得ることが出来ればどんな困難も乗り越えてゆくことが出来るものと思います。

回りの人からの協力が自然に出来ている人を運の強い人と言います。

つまり、「困難が来ないのではなく乗り越えてゆく力を身につけることが出来るかどうかがにかかってきます。」

そのためには知識ではなく世の中の仕組み、人間の本質などの真理を身につけることが必要です。

この真理を身につけ実践してゆくことが本書のテーマであり、経営者としての安心の保証を得ることになります。

Q.「人罪は解雇」とはどこで見分けるのですか?その人にも生活があると思います。それは考えなくても良いのですか?

「人罪」を白蟻に例えて説明します。

白蟻はその家の土台や柱を食べて生活させてもらいながら家を破壊してしまいます。
このような社員を人罪と言います。

そして経営者は全社員の幸福を願って経営しています。その中にあって回りに害を及ぼす社員は取り除くことは経営者の責任です。

「POCサイクルは経営者がするべきこと」
「PDSサイクルは各部門がするべきこと」

と2つに分けて考えているのはこのことでありお分かり頂けると思います。

Q.再建計画書と再生計画書の違いは?

再建は社内改革にて再建する方法です。

再生は社内だけの改革では間に合わず、社外の関係者の協力を得て一旦リセットしてから再び生まれ変わるために一からやり直すため大改革を行う計画です。

Q.再建計画書を作成することで瀕死(ひんし)の経営体に対し、銀行はどの程度の融資をしてくれるものでしょうか?基準は御座いますか?

借入をして再建する計画はそれ程難しいものではありません。

しかし債務超過で赤字決算が続いている場合、貸してくれる銀行はありません。

どこからも資金を得られない状況での再建計画であり、借入は出来ない前提で再建に取り掛かります。

Q.人件費圧縮法について

様々な経営指標の中で人件費比率だけは大きくしても小さくてもいけない指標です。

人件費を圧縮するには、全社員に財務内容を公開し利益の分配方法を説明すれば協力してくれるものです。

仮にそれでも協力できない場合は、その理由を良く聞き、その意見を汲み上げていくことになります。その時、会社の為を思っての発言か、自分だけの発言かによって処遇を決めなければならないものと思います。

Q.経営計画にはいくつかの種類があるとの事ですが、自分の会社が今どのタイミングなのか?分析する方法はあるのでしょうか?

第八章から12章にかけて詳しく勉強していく計画です。
御期待下さい。

3.勉強会で学ばれたい内容があれば教えて下さい。

経営者勉強会で学びたい内容

Q.これから会社を開く人のための計画(複数あり)

第一章経営の基本から学んで頂ければ自然に理解してゆくものと思います。

急ぐのであれば別章として時間を設けたいと思います。

Q.人件費圧縮法について

ムダをなくすために最大の効果を発揮するものは、
人件費の消滅です。

そしてそれは人事問題として組織戦略の中心を成すものであり、営業戦略と財務戦略と合わせた3本の枝が調和して成功してゆくものです。

第2章4ヒトモノカネの三位一体となった経営戦略をご覧下さい。

なお人件費の圧縮はテクニックで考えると必ず失敗します。経営者の品性、経営理念、方針、戦略などの経営の樹の構成要素の調和により成し遂げられてゆくものです。

一言では説明出来ないテーマです。

本書全編を勉強して頂ければ理解されてゆくものと思います。

Q.人の入れ替えを決断する為のメンタル

経営者の仕事として最も難しいことと思います。

逆にこの人事権を持っているからこそ社長として威厳を保てられる、とも言えます。メンタルとして考えた場合、社長としての考え方の理念をどこに置くかにより、違った行動になります。

経営者の経営責任の一つとして対境責任があります。つまり社員は経営体を取巻く利害者集団の一つとして考えた場合円に近い対境関係を築かなければなりません。

それが、経営者の仕事と思えばメンタルの維持と整理がついて来るものと思います。

そして対象の社員の将来を考えた場合自社に在籍することが本人に取って幸福であるかどうかの判断も必要です。

経営者が好印象を持てない人とは本人の責任だけではなく、それを受け入れられない経営者自身の器の問題かもしれません。

このメンタルを克服するにはいかに客観的な視点に立つことが出来るかということになります。

そのためには知識とか道徳的な考えでなく真理に基づく考え方が必要とされ、本勉強会で学ぶ最大且つ基本的なテーマです。

4.勉強会を通じて自社にどんな成長を望まれているか

勉強会を通じての成長

「従業員が誇れる会社、仕事、意義と目標、希望を持って働ける職場にすること」まさに究極の経営者の仕事として理想の姿です。

皆さんと探求してゆきたいと思います。